MediosMediamax pasó de querer reemplazar su CRM a decidir qué transformar primero.
Tailot conectó evidencia de Comercial, Medios y Administración y transformó una decisión tecnológica aislada en una cartera priorizada de oportunidades con impacto estimable.
El desafío
Mediamax partía de una certeza: su CRM estaba obsoleto, no tenía mantenimiento y debía ser reemplazado.
El problema era real. Pero no explicaba por sí solo:
- las demoras y el retrabajo;
- la dependencia de planillas;
- la fragmentación de la información;
- la dificultad para conectar Comercial, Medios y Administración.
El riesgo era invertir en una herramienta nueva y trasladar a ella los mismos procesos fragmentados.
Lo que Tailot hizo visible
A partir de 12 entrevistas en tres áreas, Tailot identificó 42 hallazgos relacionados con:
- carga manual de órdenes;
- información fragmentada;
- dependencia de Excel;
- reporting reactivo;
- falta de integración entre áreas;
- propuestas comerciales armadas manualmente;
- tarifas distribuidas en distintas fuentes.
El diagnóstico permitió distinguir qué problemas dependían realmente del CRM y cuáles podían abordarse antes.
La decisión
En lugar de comenzar directamente por el reemplazo tecnológico, Mediamax pudo construir un roadmap evolutivo con business cases priorizados.
Una de las primeras oportunidades fue crear una fuente tarifaria unificada y asistir el armado de propuestas comerciales, conservando la aprobación final bajo responsabilidad humana.
Impacto potencial documentado
| Iniciativa | Capacidad potencial estimada |
|---|---|
| Armado de propuestas comerciales | 25–60 h/mes |
| Dashboard comercial y reporting | 10–30 h/mes |
| Precarga de documentos OP / OC | 40–80 h/mes |
| Trazabilidad de planillas | 20–50 h/mes |
| Fuente tarifaria y configuraciones comerciales | Menos errores de margen y tarifas vencidas |
Antes y con Tailot
| Antes | Con Tailot | Resultado definido |
|---|---|---|
| El problema se interpretaba como una limitación del CRM | La evidencia conectó procesos, áreas y fuentes | Visión transversal de las fricciones |
| El reemplazo del sistema era la prioridad inicial | Las oportunidades se compararon por impacto y preparación | Cartera priorizada de iniciativas |
| El impacto no tenía línea base común | Cada business case definió hipótesis y métricas | Oportunidades cuantificables y validables |
| La aprobación comercial podía diluirse en la automatización | Se definió asistencia con aprobación humana | Control comercial preservado |
Qué se medirá a continuación
- tiempo real destinado a preparar propuestas y documentos;
- tasa de errores de margen o uso de tarifas vencidas;
- adopción de las nuevas fuentes compartidas;
- superposición entre las capacidades estimadas;
- resultados de pilotos antes de escalar.
El cambio de CRM siguió siendo necesario. Lo que cambió fue la decisión sobre por dónde empezar.
Conocé el enfoque detrás del caso en Diagnóstico de procesos y Roadmap de transformación digital.
