CobranzasEMPCO necesitaba absorber 3× más cuentas sin hacer crecer la operación al mismo ritmo.
Un aumento extraordinario de la cartera en mora puso bajo presión un modelo de cobranzas altamente manual. Tailot reconstruyó cómo se gestionaban consultas, contactos, comprobantes y novedades para identificar qué flujos podían automatizarse y dónde la falta de capacidad estaba limitando la frecuencia de seguimiento.
Un aumento extraordinario de la cartera en mora tensionó la capacidad del equipo. El desafío no era simplemente trabajar más: era identificar qué parte de la gestión podía automatizarse para aumentar la frecuencia de contacto y sostener el recupero sin multiplicar la estructura.
El desafío
EMPCO gestiona carteras de cuentas en mora asignadas por sus clientes. A partir de una nueva asignación de cartera, el volumen de cuentas creció aproximadamente un 200%.
La capacidad operativa no podía crecer en la misma proporción. Los operadores ya gestionaban entre 400 y 420 cuentas por día, mientras la operación combinaba contactos, consultas, seguimiento y registro de novedades en distintos canales y herramientas.
El negocio necesitaba aumentar su capacidad de recupero sin resolver el problema simplemente incorporando más personas.
Lo que Tailot hizo visible
El relevamiento permitió reconstruir tareas que absorbían capacidad durante la gestión:
- consultas sobre deuda;
- mensajes y contactos fuera de horario;
- recepción de comprobantes;
- validación y registro de pagos;
- actualización de novedades;
- seguimiento de cuentas;
- actualización de matrices y sistemas;
- reasignaciones;
- nuevos intentos de contacto.
El problema no estaba en una única tarea. Era la acumulación de intervenciones manuales alrededor de cada cuenta.
Esa carga tenía una consecuencia directamente vinculada al negocio: menor frecuencia de contacto.
La brecha operativa
El objetivo era poder contactar a cada deudor aproximadamente una vez por semana.
En la práctica, la capacidad existente permitía volver sobre una misma cuenta aproximadamente cada 20 días.
20 días → 7 días
Brecha entre la cadencia real y la cadencia objetivo de gestión.
El diagnóstico
Cada demora adicional podía convertirse en una oportunidad de cobro perdida. Con el crecimiento de la cartera, un modelo sostenido principalmente por intervención manual encontraba un límite estructural.
La oportunidad
Los flujos potencialmente automatizables identificados fueron:
- consultas frecuentes;
- gestiones fuera de horario;
- comprobantes de pago;
- registro de novedades;
- seguimiento;
- priorización.
La decisión
La oportunidad no era reemplazar al operador. Era reservar su capacidad para las conversaciones donde realmente agrega valor y automatizar la carga operativa que limita la frecuencia de contacto.
Automatizar la gestión alrededor de la conversación para que el equipo pueda concentrarse en recuperar.
Impacto potencial
| Dimensión | Oportunidad cuantificada |
|---|---|
| Objetivo operativo | Absorber el crecimiento de cartera sin aumentar proporcionalmente la dotación |
| Brecha identificada | 20 días → 7 días |
| Capacidad requerida | ≈2,9× mayor frecuencia potencial de contacto |
| KPI de negocio | Recupero de pagos |
